Formés aux neurosciences, ces dirigeants ne jurent plus que par l’intelligence émotionnelle et l’écoute empathique au quotidien. Portraits.

Julien Brunet – Directeur opérationnel chez CT engineering Group

C’est grâce à une bonne habitude de sa boîte que Julien, ingénieur de 40 ans, s’est formé aux neurosciences. « Chez nous, les membres de la direction sont invités à passer un MBA au cours de leur carrière. » Lui-même a donc suivi pendant deux ans un Executive MBA de stratégie et développement international à Toulouse Business School. « Je n’avais pas de cours sur le sujet, mais je me suis toujours intéressé aux émotions dans le travail. Alors j’ai décidé d’y consacrer mon sujet de mémoire. » Son thème : « Accorder nos émotions pour un management efficace, essai sur le futur (du) manager. » Tout un programme !

Pour le réaliser, Julien « bouffe des neurosciences », comme il dit et fait en parallèle, sur les conseils de son tuteur, une psychanalyse de huit mois. « Dans ce domaine, souligne-t-il, on doit commencer par soi. » Il découvre l’importance de prêter attention à ses émotions. « Ce ne sont pas seulement des états que l’on subit. Les émotions sont des signaux d’alerte, explique-t-il. Notre cerveau nous informe sur nos besoins inassouvis et ceux d’autrui… quand on parvient à comprendre son langage ! » Car il l’admet volontiers : passer de la théorie à la pratique n’est pas chose aisée.

 « La communication non violente, ça paraît facile, mais c’est complexe. Il m’arrive encore de me planter. » Depuis qu’il s’est «neuroformé», sa communication a beaucoup évolué. « Quand je vois quelqu’un arriver en colère, je commence par lui dire de se poser et de se demander pourquoi il est en colère. Si vous comprenez l’émotion ressentie par votre interlocuteur, vous connaissez aussi son besoin. » Il a aussi appris à faire attention aux signes non verbaux. « En réunion, quand je vois quelqu’un froncer les sourcils, je lance la discussion avec lui de manière soft : “Tu as peut-être une remarque ? Une idée sur la façon de régler ce problème ?” »

A l’heure de prendre une décision, il écoute ses sensations : « Quand on me donne une information, je m’interroge sur ce que je ressens. De la peur ? De l’enthousiasme ? A partir de là, je peux raisonner. » Julien se voit aujourd’hui comme un servant leader au service de son équipe ou, mieux encore, un « créateur de conditions de réussite » pour ses collaborateurs. « Je suis là pour les soutenir, les protéger, promouvoir leur boulot et les aider. Je n’interviens que quand ils arrivent à un point bloquant. » Le reste du temps, il mise sur la confiance et l’autonomie de sa troupe : « J’ai tendance à dire à mes collègues managers que s’ils n’ont plus de mails non lus dans leur boîte, c’est qu’ils ont gagné. »

Fort de ces enseignements, cet « accordeur d’émotions », selon ses propres mots, propose aujourd’hui des journées de formations à ses collègues : tests d’intelligence émotionnelle, techniques de communication non-violente, feedback positif… Tous les ingénieurs de sa boîte se sont portés volontaires : « Une vraie prise de conscience ! » L’un d’entre eux a même voulu tenter une technique de communication non-violente avec ses enfants. Gros flop : « Son gosse l’a tout de suite arrêté en lui disant : “C’est bon, si tu veux m’engueuler, fais-le !” » Comme quoi, ce qui marche avec des collègues ne fonctionne pas forcément en famille !

Catherine Moste – Directrice R & D chez Sanofi Pasteur

Ce qui passionne Catherine Moste ? Le management. « Comprendre les leviers de la motivation, pourquoi ça marche avec l’un et pas avec l’autre… j’ai toujours adoré ça », déclare cette chercheuse en virologie qui, en trente ans de carrière, a dirigé jusqu’à 150 personnes. « Je fonctionnais à l’intuition et ça marchait plutôt bien », dit-elle en riant. Le livre de Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle au travail, la met sur le chemin des neurosciences. « J’y ai trouvé toutes les réponses à mes questions sur le fonctionnement du cerveau. » Persuadée de l’intérêt du sujet pour l’entreprise, elle lance des sessions de sensibilisation, en commençant par son propre service. « J’animais moi-même les ateliers. Je racontais le concept de Goleman, en y associant le quotidien des gens que j’avais en face de moi. Ça a eu beaucoup de succès. »

C’est après avoir lu que Goleman méditait une heure par jour qu’elle se forme à la MBSR (Mindfulness-based stress reduction) ou « réduction du stress basée sur la pleine conscience ». Elle choisit pour cela l’Institut français du leader positif (IFLP, lire le témoignage d’Yves le Bihan son fondateur). Mais de quoi s’agit-il ? « La pleine conscience est une technique de méditation qui permet de placer les choses à distance. Par exemple, si quelque chose m’agace, je “vois” l’agacement. Cela suffit à le faire descendre de plusieurs crans. Ensuite seulement vient le pourquoi. »

Depuis qu’elle pratique, Catherine écoute en état de conscience, cultive sa bienveillance et découvre chaque jour les bienfaits de la méditation sur le stress et la concentration. « C’est d’une puissance énorme », affirme la chercheuse. Convaincue, elle décide d’intégrer l’intelligence émotionnelle à son style de management. D’abord à petite échelle pour accompagner une équipe projet en plein rush : « L’Institut les a aidés à passer le cap avec sérénité. » Puis par le biais de programmes pilotes de huit ou dix semaines où des volontaires de Sanofi suivent des exercices de méditation, de respiration, de psychologie positive.

C’est ainsi que les chercheurs du laboratoire de Marcy se sont transformés en cobayes pour les neuroscientifiques et sociologues collaborant à l’Institut. Dernière étude en date : une enquête sur la qualité de décision en état de pleine conscience. Les résultats corroborent son expérience personnelle. « Un leader capable d’exprimer des qualités humaines d’attention et d’authenticité induit de la confiance, de la motivation et de l’engagement de la part de son équipe. » En cinq ans, 330 volontaires de chez Sanofi ont rejoint les rangs des neuroleaders. Aujourd’hui, Catherine souhaite étendre cette pratique aux affaires industrielles. Car elle en est certaine, l’intelligence émotionnelle est une chance à saisir pour tous les managers.

Morgane Février – Fondatrice de Weeshiz

Comment réunir trois passions aussi variées que l’humain, le cerveau et les nouvelles technologies ? En 2010, après dix ans de salariat dans le marketing, Morgane Février, 39 ans, diplômée en psychologie avec certification en neurosciences appliquées, lance Weeshiz, start-up spécialisée dans l’accompagnement humain et technologique des entrepreneurs, dirigeants et managers. Ces derniers cherchent à améliorer la communication au sein de leurs équipes, à rendre plus efficaces leur leadership et leur prise de décision, à mieux gérer les conflits ou conduire une transformation sans trop de casse. Elle les aide dans chacun de ces domaines en déployant une panoplie de techniques telles que la PNL (Programmation Neuro-Linguistique), l’hypnose, la communication non-violente, outils dont elle-même se sert chaque jour.

« L’être humain est un animal social conditionné par ses expériences, ses expertises, ses croyances mais également par la chimie de son corps notamment par le biais des neurotransmetteurs, explique-t-elle. Les neurosciences éclairent de façon concrète notre connaissance de l’humain et la façon dont nous fonctionnons. » Au fil des entretiens, Morgane est devenue une experte dans le décodage de la communication non verbale. « Chacun d’entre nous possède un trait dominant qui caractérise son comportement et sa façon de penser.

J’arrive à “profiler” mes interlocuteurs pour les comprendre , découvrir leurs talents et leurs axes d’amélioration, ce qui permet notamment de réduire les risques d’erreur lors des recrutements. » En vrai neuromanager, elle sait aussi que le cerveau ne se laisse pas si facilement cerner. Son deuxième réflexe, c’est de poser beaucoup de questions : « Elles amènent les collaborateurs à réfléchir autrement et à repérer de nouvelles perspectives. »

Patrick Viale-Civatte – Fondateur de Zen Corp’s

Aider les managers à prendre conscience de ce qui se passe dans leur cerveau et dans celui de leurs collaborateurs, c’est l’ambition de Patrick Viale-Civatte, 47 ans. « C’est très difficile pour un manager, plus habitué à gérer les complexités techniques qu’humaines. L’humain, c’est immatériel ! » Lui qui a passé vingt ans dans la finance n’aurait jamais abordé l’intelligence émotionnelle ou la psychologie positive si elles n’avaient été d’abord validées par les neurosciences : « L’approche scientifique est rassurante parce qu’elle donne une base aux pratiques managériales. »

Depuis qu’il a fondé sa boîte et recruté une neuroscientique pour l’épauler, Patrick s’applique à comprendre ce qu’il trimballe lui-même « sous le capot » : observer ses émotions, les réguler, respirer…. Comme le souligne ce Centralien, « la régulation émotionnelle, c’est comme les maths, ça ne s’apprend pas du jour au lendemain ».

Cartésien jusqu’au bout des ongles, il a dévoré nombre d’ouvrages sur les neurosciences, pour peaufiner sa compréhension et conforter son approche. D’abord sceptique, il se plie désormais à quelques rituels de neuromanagement : « Face à un problème complexe, je vais me promener cinq minutes, pour laisser mon cerveau reconstruire les informations. » S’il ne médite pas, il applique la cohérence cardiaque quand il sent poindre un débordement émotionnel. « Cela consiste à faire varier sa fréquence cardiaque en contrôlant sa respiration. On parvient ainsi à s’activer et se désactiver cérébralement. »

Enfin, il s’attache à identifier les biais cognitifs qui altèrent les décisions. Le sien ? L’optimisme ! Pour le réguler, il fait confiance à ses collaboratrices. « Elles ont un naturel beaucoup plus prudent que moi. Mettre en place une gouvernance collective pour prendre des décisions, c’est se donner des garde-fous. » Autant de prises de conscience qui, il s’en rend compte, lui auraient été bien utiles par le passé. « Avec davantage de travail sur moi-même, j’aurais probablement eu des réactions beaucoup moins radicales vis-à-vis de mes employeurs ou dans ma vie privée. » Discuter, expliquer, réajuster… « Ce ne sont pas des solutions miracles mais des indicateurs pour aller dans la bonne direction. »

L’expert : Yves Le Bihan – Président de l’Institut français du leadership positif

« Depuis six ans, nous validons notre approche du leader positif en nous fondant sur des exercices d’entraînement mental, les apports de la psychologie positive, l’éclairage des neurosciences et des études poussées en entreprise. Plus de 1.400 personnes ont été formées à nos programmes dans plus de 30 entreprises.

La difficulté pour les managers qui s’initient au leadership positif ? Accéder à la conscience d’eux-mêmes, ce qui est au cœur de notre approche. Ce leadership de « l’intérieur vers l’extérieur de soi » suppose un entraînement à centrer son attention sur ses sensations physiques, à nommer ses émotions et à identifier ses pensées dans l’instant. Pas simple ! Mais à l’ère de l’hyper-connaissance, il devient essentiel de développer une conscience et une acceptation de soi plus fine, non jugeante, apaisée.

Pour y parvenir, il faut progresser par petits pas. Commencer par exemple à repérer ses monologues intérieurs négatifs (je ne suis pas à la hauteur, je dois faire mieux…) et les tenir à l’écart ; apprendre en cas de stress à porter son attention sur ses sensations et sa respiration, prendre soin de soi, accepter ses états intérieurs sans se juger… Tout cela permet d’être plus attentif aux signaux envoyés par ses collaborateurs. L’un de nos ateliers propose aussi aux managers d’identifier leurs valeurs profondes et de découvrir comment agir selon ces principes de vie. Ils s’aperçoivent que cet alignement est source d’apaisement, d’authenticité et d’efficacité au travail. Sans parler des effets d’entraînement sur le bien-être et l’engagement de leurs collaborateurs.

Nous travaillons aussi sur la reconnaissance. Il s’agit d’apprendre à identifier les services reçus de ses pairs, puis à ressentir et exprimer sa gratitude. Cela libère beaucoup d’affects positifs et fluidifie les échanges. C’est l’un des piliers de ce que nous appelons l’entraide collaborative. Certains managers ont des difficultés à ressentir cette communication avec l’autre. En creusant un peu, ils comprennent que l’entraide prend de nombreuses formes : un coup de pouce, un conseil, une idée, du temps, un soutien psychologique…

Ce qui déstabilise le plus les managers, c’est la mise en pratique de l’écoute empathique. La plupart ne sont pas habitués à se taire, ce qui est pourtant indispensable pour entrer en résonance affective avec l’autre. Réfréner son envie d’argumenter ou de convaincre n’est pas si évident ! Mais ce qui me frappe le plus, c’est le poids des croyances limitantes et la rigidité mentale de certains dirigeants face à leur capacité à développer de nouvelles ressources psychologiques. Ce sont souvent les plus rationnels qui se montrent les plus hostiles à notre approche au départ. Mais ce sont les mêmes qui, à l’arrivée, sont nos plus fervents supporters.

L’étude en cours

Ne décidez pas sous emprise (de vous-même) ! Comment l’entraînement au leadership positif permettrait au manager de repérer plus vite et mettre à distance ses distorsions mentales qui appauvrissent la qualité de décision ? L’étude est en cours à l’Institut Français du Leadership Positif , qui explore notamment l’influence des biais cognitifs dans la prise de décision.

Sources : https://www.capital.fr/votre-carriere/dans-la-tete-des-managers-formes-aux-neurosciences-1337483